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27 de maig de 2011

Gestión de los excedentes alimentarios en los diferentes escalones de la cadena de distribución

Análisis de caso: Starlux 

Uno de los problemas más frecuentes de logística en que se encuentran confrontadas las empresas que producen o comercializan alimentos, es el de la necesidad de retirar alimentos del mercado. Las causas son múltiples, muchas de ellas son de difícil control, y se pueden encontrar a cualquier punto de la cadena, desde la producción a la distribución. Se producen excedentes en la fabricación, el almacenaje, la logística y la distribución, pero también pueden proceder de diversos problemas comerciales con los clientes y siempre debido a la peligrosa proximidad de la fecha de consumo preferente.

Los excedentes, los retornos o los invendidos es normalmente uno de los dolores de cabeza más frecuentes de los directores de logística. Toda empresa desea trabajar “just in time”, rebajando los costes de gestión de logística y stocks, pero periódicamente surgen problemas no previstos que dificultan la buena marcha del procesos. Las huelgas, ya sea de subministro de materias primas o de distribución, ya sean al interior de la empresa, del municipio del país o de fuera del país distorsionan todo el comercio. Todos los Bancos de los Alimentos recordamos las famosas huelgas masivas de transporte de Francia que frenaron casi totalmente el comercio europeo y provocaron una aportación extraordinaria de alimentos que se estaban acercando de la fecha límite de consumo preferente.

Las opciones que toman las empresas pueden ser muy variables. Es por ello que queremos iniciar un diálogo para encontrar las causas, conocer los problemas y ofrecer una alternativa. El modelo de Banco del Alimentos es una posible solución del problema.

A.- Análisis de un caso ejemplar: Starlux


En los inicios de la constitución del Banco de Alimentos de Barcelona, una de las primeras empresas que aportó alimentos fue Starlux España. Todas las acciones que realiza el Banco de los Alimentos son confidenciales, pero ahora utilizamos esta experiencia como análisis de caso, por su carácter ejemplar y debido a que actualmente la indusria ha cambiado de propietario (Unilever Foods) y la empresa Starlux ya no existe.

1.- Starlux necesita eliminar los excedentes

El problema que se planteó el año 1987 Starlux es el de cualquier empresa alimentaria: cómo eliminar o reducir los stocks de invendidos que se acumulaban al almacén y representaban un coste creciente, dificultando los procesos normales de producción de la empresa.
Para ello encargó al Sr. Costa, jefe de logística de la empresa que elaborase una propuesta.

2.- Starlux asume el coste de destruir los alimentos.

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El Consejo de Administración quería solucionar definitivamente el problema y es por ello que se tomó la decisión de destruir los limentosSu eliminación en un vertedero fue rehusada rotundamente, debido al impacto que podría tener ante la opinión pública, la destrucción de alimentos. Pero el problema iba creciendo día a día. La situación era grave porque el almacén de los retornos estaba lleno y se iba abarrotando con el consecuente aumento de coste diario.
El director de logística Sr. Costa estaba cada vez más preocupado.

3.- Starlux constata que hay costes económicos, medioambientales, éticos y también administrativos.

Finalmente el Consejo de Administración para solucionar definitivamente el problema tomó una decisión drástica y definitiva: construir una planta incineradora.
El Sr. Costa se puso a trabajar y encargó un proyecto que fue inmediatamente aprobado por el Consejo de Administración. Su coste era de unos 6 Millones de Euros de ahora. El objetivo era la de construir la planta de incineración dentro del propio recinto de la industria. Se iniciaron la solicitud de autorizaciones, acometidas de servicio y permisos que fueron encareciendo exponencialmente el proyecto: había que eliminar adecuadamente las cenizas, depurar los humos, las aguas residuales procedentes del filtrado de humos y más aún.

Finalmente el alcalde del Municipio de Montmeló, situado cerca de Barcelona, rehusó la propuesta por considerar peligrosa instalación de una planta incineradora en su zona industrial, muy cercana al casco de la población.

4.- Starlux encuentra finalmente una solución: el Banco de alimentos.

El jefe de logística Señor Costa, a finales de 1987 conoció por casualidad, mediante una conversación con el Sr. Jordi Peix, vicepresidente del Banco de Alimentos de Barcelona, la posibilidad de colaborar con el Banco de los Alimentos.
Encontró la idea muy interesante para resolver su problema y empezó a ponerla en práctica. La situación de los excedentes era grave, y comenzó en realizar tímidos envíos al Banco de los Alimentos. Al ver que el mecanismo funcionaba, comenzó en vaciar su almacén mediante “trailers” enteros. Las aportaciones fueron importantes y periódicas. El Banco de Alimentos le enviaba mensualmente un certificado en el que se detallaban todos y cada uno de los productos recibos.
El Sr. Costa era feliz, respiraba aliviado: su problema estaba resuelto.

5.- El Banco de Alimentos ofrece un servicio adicional: El control de los excedentes.

De golpe y porrazo, Starlux dejó de enviar alimentos al Banco. Al cabo de un tiempo prudencial  Jordi Peix se puso en contacto, con el Sr. Costa y tuvo conocimiento de la gravedad de un problema añadido. Desde el primer momento, la empresa había observado que los certificados del Banco de los Alimentos no coincidían con las entradas de invendidos, a su almacén.
Normalmente, en todas las empresas alimentarias se hace un escaso seguimiento de los retornos. Concluyeron que era debido al escaso control de los mismos. Se mejoró el seguimiento y los datos seguían sin coincidir. Starlux hizo un seguimiento presencial del sistema de certificación del Banco de los Alimentos de Barcelona y constataron que el riguroso control realizado por rigurosos jubilados y voluntarios del Banco, era mejor que el de la empresa. Es por ello que mejoraron su control de los invendidos. Finalmente descubrieron la causa de su problema:
Alguien revendía los alimentos a bajo precio, y además haciendo competencia a la propia empresa.

6.- Starlux solicita si el servicio se puede extender a todo al país.

La responsabilidad de defender la calidad de la marca es un objetivo básico de la empresa. Para evitar problemas de apariciones de retornos al mercado, todos los retornos eran repatriados a su sede central cerca de Barcelona. Ello representaba un coste especialmente elevado, en el caso de las Islas. La creación de Banco de Alimentos por todo el territorio, representa la posibilidad de que los retornos sean dirigidos directamente al Banco local, con todo el gran ahorro que supone: de transporte, de control y de eliminación.

7.- La empresa Starlux desea consolidar su compromiso solidario.

A partir de estos hechos, ya en el 1989, el Sr. Costa anunció al Consejo de Administración la solución definitiva de su problema, con un ahorro y sobre todo una eficacia considerable.
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El Presidente de Star internacional, Danilo Fossati, felicitó a su Jefe de logística y reflexionó sobre la posibilidad de extender a su país el mismo método. El además era consciente de su Responsabilidad Social Corporativa y pidió al Jordi Peix del Banco de los Alimentos de Barcelona, su colaboración para repetir la misma experiencia a su país y a su ciudad. El objetivo era el en aprovechar los alimentos, pero el objetivo era también asumir la responsabilidad de las industrias alimentarias ante aquéllos que sufren hambre. Desde el Banco de Alimentos de Barcelona, se tomó contacto con un grupo de voluntarios de Milán.
Así el 1989, con la ayuda económica, de aportaciones de alimentos y sobre todo personal del Grupo Star y concretamente de su Presidente, se constituyó el primer Banco de los Alimentos de Italia. Actualmente, los 20 Bancos de los Alimentos de Italia se sitúan por el volumen de alimentos distribuidos como la segunda Federación de Bancos de los Alimentos de Europa.
Por su parte Danilo Fossati de la empresa Star, creó una Fundación, y regularmente sigue aún ayudando a los Bancos del Alimentos. (Actualmente la empresa Star ha sido adquirida por Agrolimen)

B.- Alternativas para eliminar los excedentes de las industrias alimentarias.

1.- Destrucción.
Aún hay empresas que toman como primera opción la destrucción de los alimentos, mediante sistemas convencionales. (incineración o vertedero). El argumento mayormente exhibido, es el de que el prestigio de una marca nunca puede ser puesto en tela de juicio. Es preciso recordar que los Bancos de los Alimentos, así como las entidades benéficas que los reciben, se comprometen por escrito a no comercializarlos, y controlar su distribución hasta el consumo final. La destrucción tiene para la empresa un elevado coste económico, ético y posiblemente comercial.
Es la alternativa peor y más costosa.

2.- Reciclaje dentro de la propia industria en productos de una menor calidad.El reciclaje dentro de la propia empresa de los invendidos y excedentes de fabricación, es una práctica frecuente en pequeñas y medianas empresas. Los productos no vendidos se destruyen y se incorporan en productos de segunda gama de la propia empresa. Es una práctica corriente en pastelería y embutidos, para marcas poco reconocidas.
Aunque se utilicen segundas marcas, se puede falsear la imagen de la marca principal, y en todo caso puede competir con la misma.


3.- Ofertas a bajo precio.
Es una práctica que se realiza demasiado frecuentemente, especialmente en las grandes superficies o cadenas de supermercados. La práctica puede ser debida a que las ventas a menudo se realizan en firme y son de “propiedad” de la distribución. Provoca una competencia desleal a los productos de la propia empresa, perjudica la imagen de marca y desorienta al consumidor.
Es la peor práctica, realmente muy poco recomendable comercialmente.

4.- Distribución en los mercados secundarios.
Era una práctica a menudo realizada en los países del norte de Europa, donde hay tiendas y empresas especializadas, cada vez menos, que eliminan stocks a bajo precio. En España empieza a despuntar en tiendas de “todo a 100”. El producto es de difícil control, por parte de la propia empresa, y puede conducir a problemas de seguimiento de la trazabilidad. Se detecta en “confitería, snacks y pastelería.

Es de difícil control; puede conllevar  problemas de control de calidad.

5.- Restaurante de la propia empresa.
Se ha constatado en casos muy aislados en la que la empresa dispone de cantina. Los productos son eliminados “in situ”. En el ámbito de las relaciones laborales, no se considera adecuado.

A los trabajadores se les remunera mediante los salarios establecidos en el correspondiente convenio colectivo.

6.- Venta a bajo coste entre los empleados.
En el pasado era una práctica muy extendida, se consideraba un complemento salarial. Actualmente, prácticamente todas las empresas lo han eliminado, ya que a menudo era un aliciente para aumentar, el volumen de los productos no comercializables y los costes de la no calidad.


Aún hay empresas que aún lo practican.

7.- Subvención de productos agrícolas por su distribución gratuita.
La Unión Europea dispone de ayudas para la retirada de excedentes. Asimismo subvenciona la retirada estacional de fruta y hortalizas. Actualmente los Bancos de Alimentos colaboran con los agricultores para el mantenimiento de los precios, eliminando las periódicas caídas de precio que no beneficiaban ni al productor ni al consumidor.

Es un esquema que funciona con regularidad

8.- La complejidad de la cadena implica un posible despilfarro de alimentos.
La complejidad de la cadena alimenticia, conlleva la dificultad de controlar los stocks de los invendidos en cada uno de los diferentes escalones situados a localizaciones muy diversas. En el caso de no disponer de un protocolo adecuado de actuación, éste es uno de los quebraderos de cabeza de los responsables de logística. La permanencia de invendidos en las plataformas o puntos de distribución y la falta de respuesta rápida té un coste muy elevado. Es preciso tener en cuenta que el recorrido a menudo es mucho largo: a partir de la salida del producto y su desplazamiento a lo largo de los diversos almacenes y plataformas de logística y distribución.

El envío inmediato y automático de invendidos al Banco de los Alimentos más próximo es la solución más rentable y la que aporta más garantías de eliminación a la empresa alimentaria.

9- Es preciso Incluir los Bancos de Alimentos en los protocolos de logística y certificación.
Se considera necesario, que cada empresa disponga de un protocolo de gestión de los alimentos “consumibles y no comercializables”, que indique que estos tipos de productos sean enviados a la mayor brevedad al Banco de Alimentos más cercano. De esta forma se evita una devaluación de los sistemas de calidad de la propia empresa, significa un ahorro de costes y permite introducir elementos éticos, dentro de los sistemas de producción, cada vez más valorados por los empleados, la distribución y la sociedad.

Se recomienda incluir dentro de los protocolos de calidad de gestión de los alimentos, su envío a los Bancos de Alimentos, en caso de invendidos y proximidad de finalizar la fecha de consumo preferente.

10.- Los Bancos de Alimentos certifican el destino de los excedentes.

La gestión tiene un coste, la gestión y el control de los invendidos también, y a menudo su control y destrucción son más elevados que el propio valor del producto. Es por ello que se propone que las Empresas Alimentarias homologuen a los Bancos de alimentos para que eliminen los invendidos y certifiquen su recepción. http://www.eurofoodbank.org/






10.- Starlux y los Bancos de los alimentos son dos multinacionales complementarias.

Los Bancos de los Alimentos, situados a la mayoría de países de Europa y América, pueden certificar en todos ellos la recepción de excedentes.

Jordi Peix i Massip.

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