Les opcions que prenen les empreses poden ser molt variables. És per això que volem iniciar un diàleg per tal de trobar les causes i conèixer quina proposta pot realitzat el model de Banc del Aliments a la solució del problema..
A.- Anàlisi d’un cas exemplar: Starlux
En els inicis de la constitució del Banc d’Aliments de Barcelona una de les primeres empreses que va aportar aliments fou Starlux Espanya. Totes les accions que realitza el Banc dels Aliments són confidencials, però en aquest cas citem aquesta experiència pel seu caràcter exemplar i degut a que actualment la empresa ja no existeix .
Els excedents, els retorns o els invenguts és normalment un dels mals de cap més freqüents pels directors de logística. Tota empresa desitja treballar “ just in time”, però periòdicament hi ha problemes no previstos que dificulten la bona marxa del processos. Les vagues ja sigui de subministre de matèries primeres o de distribució, ja siguin al interior de la empresa, del municipi del país o de fora del país distorsionen tot el comerç. Tots els Bancs dels Aliments recordem les famoses vagues de transport a França que varen dificultar el comerç europeu i ens van inundar d’aliments ja estaven prop de la data de consum.
1.- Starlux necessita eliminar els excedents.
El problema que es va plantejar Starlux és el de qualsevol empresa alimentària. L’objectiu era acabar amb els estocks d’invenguts que s’acumulaven al magatzem i representaven un cost creixent tot dificultat els processos normals de producció de l’empresa.
2.- Starlux assumeix el cost de destruir els aliments.
El Consell d’Administració volia solucionar definitivament el problema i es per això que es va prendre la decisió de destruir els aliments. La seva eliminació en un abocador va ser refusada rotundament, degut al impacte que podria tenir davant de la opinió pública la destrucció d’aliments. Però el problema anava creixent dia a dia. La situació era greu perquè el magatzem dels retorns era ple i anava creixent amb el conseqüent cost diari. El director de logística Sr. Costa estava cada vegada més preocupat.
3.- Starlux constata que hi ha costos econòmics, mediambientals, ètics i també administratius.
Finalment el Consell d’Administració per tal de solucionar definitivament el problema va prendre una decisió dràstica i definitiva: construir una planta incineradora. El Sr Costa es va posar a treballa i va encarregar el projecte que va ser immediatament aprovat pel
Consell d’Administració. El seu cost va ser de 6 Milions d’Euros d’ara. L’objectiu era la de construir la planta de incineració dins el propi recinte de la indústria. Es van iniciar la sol•licitud d’autoritzacions, escomeses i permisos que van anar encarint exponencialment el projecte: calia eliminar adequadament les cendres, depurar be els fums, les aigües residuals procedents del filtratge de fums i més encara. Finalment l’Alcaldessa del Municipi va refusar la perillosa instal•lació d’un planta incineradora en la zona industrial del seu municipi.4.- Starlux troba una solució: el Banc dels aliments li treu de sobre els excedents.
El cap de logística Senyor Costa, per casualitat va conèixer mitjançant en Jordi Peix de l’existència del Banc dels Aliments i va trobar la idea interessant. El seu problema cada vegada era més greu i va començar a realitzar tímides trameses al Banc dels Aliments. Al veure que funcionava va començar a buidar el seu magatzem. Les aportacions van ser importants i periòdiques i el Banc d’Aliments mensualment li trametia un certificat en el que es detallaven tots i cadascun dels productes rebuts. El Sr. Costa era feliç, respirava content: el seu problema era resolt.
5.- El Banc d’Aliments ofereix un servei addicional de control d’excedents.
De cop i volta Starlux va deixar de trametre aliments al Banc. Al cap d’un temps prudencial en Jordi Peix es va posar en contacte amb el Sr. Costa i va conèixer l’amplària del entrebanc. Des del primer moment, la empresa va observar que els certificats del Banc dels Aliments no coincidien amb les entrades al seu magatzem d’invenguts. Dels retorns normalment se’n fa un seguiment escàs. No són productes a vendre i normalment són poc controlats. Van concloure que era degut al escàs control dels retorns. Es va millorar el seguiment i les dades seguien sense coincidir. Varen venir al Banc dels Aliments de Barcelona i varen veure que el control del voluntaris del Banc era millor que el de la empresa. És per això que van millorar el seu control dels invenguts, fins que varen descobrir la causa del seu problema: un empleat infidel revenia els aliments a baix preu i a més fent competència a la pròpia empresa.
6.- demana si el servei es pot estendre a tot al país
La responsabilitat de defensar la qualitat de la marca és un objectiu indefugible. Per evitar problemes d’aparicions de retorns al mercat, tots els retorns eren repatriats a la seva seu central prop de Barcelona. Això representa un cost molt elevat especialment en el cas de les Illes. La creació de Banc d’Aliments per tot el territori representa la possibilitat de que els retorns siguin dirigits directament al Banc local, amb tot el gran estalvi que suposa.
7.- L’empresa Starlux vol consolidar el seu compromís solidari.
A partir d’aquests fets, el Sr. Costa va comentar al Consell d’Administració la solució definitiva del seu problema amb un estalvi i sobretot una eficàcia considerable. Molt poc més tard, el 1989, el president de Star internacional Danilo Fossati, conscient de la seva Responsabilitat Social Corporativa, va demanar al Banc dels Aliments de Barcelona, la seva col•laboració per repetir la mateixa experiència al seu país i a la seva ciutat. L’objectiu era el d’aprofitar els aliments, però l’objectiu era també assumir una responsabilitat de les indústries alimentàries davant aquells que pateixen fam.
8.- Starlux i els Bancs dels aliments dues multinacional complementàries
Des del Banc d’Aliments de Barcelona, es va prendre contacte amb un grup de voluntaris de Milà. Així el 1989, amb l’ajut econòmic, d’aportacions d’aliments i sobretot personal del Grup Star i el seu president, es va constituir el primer Banc dels Aliments d’Itàlia. Actualment els 19 Bancs dels Aliments d’Itàlia han constituït una Fundació i representen en volum d’aliments distribuïts la segona Federació de Bancs dels Aliments d’Europa.
L’empresa Starlux va també constituir una Fundació, i regularment segueix ajudant als Bancs del Aliments, d’allà on comercialitza els seus productes.
B.- Alternatives per eliminar els excedents de les indústries alimentàries.
1.- Destrucció.
Encara hi ha empreses que prenen com a primera opció la destrucció dels aliments, mitjançant sistemes convencionals. ( incineració o abocador). L’argument majorment exhibit és del de que el prestigi d’una marca mai pot ser posat en dubte. Cal recordar que els Bancs dels Aliments, així com les entitats benèfiques que els reben, es comprometen per escrit a no comercialitzar-los i controlar la seva distribució fins el consum final. Aquesta opció té per l’empresa un elevat cost econòmic, ètic i possiblement comercial.
És l’alternativa pitjor i més costosa.
2.- Reciclatge dins la pròpia indústria en productes de menys qualitat.
El reciclatge dels invenguts i no sortits de fàbrica, és una pràctica freqüent en petites i mitjanes empreses. Els productes no venuts es destrueixen i s’incorporen en productes de segona gamma de la pròpia empresa. És una pràctica corrent en pastisseria i embotits, de marques poc reconegudes.
Encara que s’utilitzin segones marques, es pot fer malbé la imatge de la marca principal, i en tot cas pot competir amb la mateixa.
3.- Ofertes a baix preu.
És una pràctica que s’observa massa freqüentment, especialment en les grans superfícies o cadenes de supermercats. La pràctica pot ser deguda a que les vendes es realitzen en ferm i són de “propietat” de la distribució. Provoca una competència deslleial als productes de la pròpia empresa, perjudica la imatge de marca i desorienta al consumidor.
És la pitjor pràctica, realment molt poc recomanable comercialment.
4.- Distribució en mercats secundaris.
Era un pràctica que era freqüent en els països del nord d’Europa, on hi havia botigues i empreses especialitzades que eliminen estocs a baix preu. A Espanya comença a despuntar en botigues de “todo a 100”. El producte és de difícil control per part de la pròpia empresa i pot conduir a problemes de traçabilitat. Es detecta en “xuxeries”, snacks i pastisseria.
És de difícil control; pot portar a problemes sanitaris.
5.- Restaurant de la pròpia empresa.
En casos molt aïllats en el que l’empresa disposa de cantina. Els productes són eliminats “in situ”.
En l’àmbit de les relacions laborals, no es considera adient. Als treballadors se’ls hi dona un salari, no caritat.
6.- Venda a baix cost entre els empleats.
En el passat era una pràctica molt estesa, es considerava un complement salarial. Pràcticament totes les empreses ho han eliminat, ja que sovint era un al•licient per augmentar els productes no comercialitzables i els costos de la no qualitat.
Encara hi ha empreses que encara ho practiquen.
7.- Subvenció de productes agrícoles per la seva distribució gratuïta.
La Unió Europea disposa d’ajuts, gairebé exclusivament en els productes de fruita i horta, pels que es subvenciona la seva retirada en cas dels freqüents excedents estacionals. La Unió europea preveu la seva reducció als límits estrictament necessaris.
És un esquema que funciona regularment, però te uns costos de gestió i control elevats.
8.- La complexitat de la cadena porta al malbaratament dels aliments.
La complexitat de la cadena alimentària, porta a la dificultat de controlar els estocs dels invenguts en cada un dels diferents esglaons situats a localitzacions molt diverses. En el cas de no disposar d’un protocol adequat d’actuació, aquest és un dels maldecaps dels responsables de logística. La permanència d’invenguts en les plataformes o punts de distribució i la manca de resposta ràpida te un cost molt elevat. Cal tenir en compte que el recorregut sovint és molt llarg: a partir de la sortida del producte i el seu desplaçament al llarg dels diversos magatzems i plataformes de logística i distribució.
La tramesa immediata i automàtica al Banc dels Aliments és la solució més rendible i la que dona més garanties d’eliminació de la cadena.
9- Incloure els Banc d’Aliments en els protocols de logística i certificació.
Es considera necessari que cada empresa disposi d’un protocol de gestió dels aliments “consumibles i no comercialitzables”, que indiqui que aquest tipus de productes siguin tramesos a la major brevetat als Banc d’Aliments.
D’aquesta forma s’evita una devaluació del sistemes de qualitat de la pròpia empresa, significa un estalvi de costos i permet introduir elements ètics dins dels sistemes de producció cada vegada més valorats per els empleats, la distribució i la societat.
Es recomana incloure dins dels protocols de qualitat de gestió dels aliments, la seva tramesa als Bancs d’Aliments en cas dels invenguts i proximitat de finalitzar la data de consum preferent.
10.- Els Bancs d’Aliments certifiquen el destí dels excedents.
La gestió té un cost, la gestió i el control dels invenguts també i sovint el seu control és més elevat que el valor del producte. És per això que es proposa que les Empreses Alimentàries homologuin als Bancs del aliments per tal de certificar el destí dels excedents.
Els Bancs dels Aliments Es tan situats a la majoria de països d’Europa (18) i Amèrica i poden certificar la recepció d’excedents.
Jordi Peix i Massip.
